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第1部分（第2页）

战略之一……寻求上级支持。通过上级的支持，巩固自己的权力基础，进而为企业排除干扰，实现企业的目标服务。上级主管部门领导对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往技巧，最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源来弥补自己岗位的权力空隙，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。

战略之二……打造核心团队。逐步组建以自己为核心的领导班子，培养自己的干部体系，并将人事权、财政预算权和重大经营决策权掌握在自己的团队手中。首先，建立一支精干高效、团结向上的决策机构，负责企业人事考评、投资经营决策、项目效益审计、业绩评估等重大决策。其次，将班子部分成员分散下派到基层所属单位兼任领导，承担企业的具体实施工作。

战略之三……营造权力生态。保持企业内部权力分配和势力发展的均衡，最大限度地降低权力斗争给企业带来的危害。管理要正确处理工作中错综复杂的相互依赖关系，正确估计人们在目标、价值观和利害关系上可能存在的分歧，并协调和平衡这些微妙复杂的关系，以提高企业凝聚力，增强企业向心力。管理者要善于利用权力合理安排部下的各项工作，使下属各方势力均衡，目标一致，使他们的分歧和相互依赖符合企业总体任务的需要。

具体的用权策略，一般有：

策略一……信息选择，即有选择性地使用事实和信息，并进行至少看起来合乎逻辑或理性的论证。这其实是掌权者利用手中话语权或信息控制权，对组织进行控制和引导的行为。

策略二……建立形象，即有意塑造某种有利于工作目标的个人形象，如高效率、严格要求、亲和力等等，以品牌形象建立无形权威，对部下起到引导作用。

策略三……友情，即与同事或部下建立友谊，表示友好等，以期待他们在工作或决策中支持自己。

策略四……结盟，即争取组织中其他人的拥护以提高自己的影响力。

策略五……妥协或讨价还价，即互换利益以达到特定的结果，与结盟有点类似。

策略六……规则使用，也称硬性独裁策略，即直接使用强制方式提出要求和命令，也就是在下属不服从或积极性不高的情况下，动用威胁或强制手段，要求其遵从自己的意志。

策略七……高层权威，即从上级那里得到对特定行为的支持，韩信拜将就是这种策略的典型案例。

策略八……奖惩，即运用奖赏承诺或惩罚威胁达到强制服从的目的，它与规则使用的策略密切相关，可以互相配合使用，中国古代将军们杀人立威是这种策略的极端例子。运用奖惩权力对部下进行威慑和诱导是管理者必不可少的管理手段。

……授权之术

授权是基本的管理艺术。

刘民是一家公司的部门经理，他为两个助手伤脑筋。他跟朋友抱怨说：〃这两人刚进公司时，我告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，真没办法。〃

几乎与此同时，刘民的两位助手也在抱怨。王大同说：〃上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说，我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！〃孙文国接着说：〃你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们说，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……〃

本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。

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第3节：劳力人：权本管理（3）

授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。

授权必须兼顾德与才。

从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些〃皇亲国戚〃在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板：或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。

哪些是可授之权？

授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过〃授权〃形式来〃分权〃，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分〃授权〃，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限：　第一，　制订各

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