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第2部分（第3页）

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美国人在市场和观念上总是出人意料，而日本人总会突破文化的界限，将美国人的创造精细化和本土化，用“东亚特色”来解决东西方文化的冲突。在家电工业上如此，在汽车工业上也如此，即或在管理创新方面，日本人也将两个截然不同的文化世界融合了起来。

在上个世纪50…60年代，美国人迷恋于定义为生产管理、生产保全的PM管理，他们获得了成功。1968年，日本Nippan　Denso公司（NEC前身）决定尝试一种新的管理模式，3年后他们召开现场成果发布会，正式将这种新的管理模式定名为TPM　（Total　Productivity　Maintenance），意思是以生产及设备维修部门为中心，全员参与生产保全。

海信何以成为海信（3）

对此，马克·弗鲁因在《知识工厂》一书中写道：“经过日本管理协会和日本生产率协会的斡旋，全面生产率运动（TP）成了影响日本大规模组织改革唯一最重要的工具。”

这种被称为“TPM”的全新管理模式，其核心思想是：

◆预防：设备与人一样，需日常检查、定期体验、动手术。

◆“0”化：事故、故障、不良品、浪费四大“0”化，它们同时为TPM四大目标。

◆全员参与。

与TPM相对应，TPI（Total　Productivity　Innovation）的精髓在于以顾客满意为中心，提供优质产品和服务，做到顾客满意、企业满意、员工满意、社会满意。TPITPM活动的目的“不是为了培养一个顶级人物，而是全体共同提高”。

上个世纪80…90年代，韩国、巴西、马来西亚、美国相继引进TPITPM管理，中国则在1995年宣布引进，然而，“中国特色的TPITPM”始终未获成功，并非中国人懒惰和墨守成规，而是处于变革大时代的中国缺乏TPITPM成长的环境。很多企业家沉湎于中国经济高速发展带来的快慰中，而更多的国有企业依然倚赖政府支持，缺乏进取市场的意识。

于淑珉决定在海信推行TPITPM的时候，恰好是海信发展最好的时候，很多人沉浸在高速扩张带来的欢悦中。说实话，没有多少人愿意接受革新，那意味着原有的格局将被打破——

单就这一点而论，TPITPM的重要性就显而易见。

在2001年冬天，于淑珉与三星SDI社长金淳泽进行了会谈，他们探讨合作的可能，以求达到“双赢”的效果。商业上的探讨，乃至谈判，谈得更多的是双方的经济利益。但于淑珉却突然发现，从三星SDI可以得到除商业利益以外的更重要的东西！

三星集团可谓韩国最成功的企业，###熙社长创造了一个辉煌的“三星时代”，他控制的企业相当于韩国证券市场市值的一半。在韩国仅有的6家进入世界500强的企业中，三星集团就占据了两家——三星电子和三星人寿。

它成功的秘诀是什么？每个人都在问###熙相同的问题。

事实上，整个三星企业一直在推行TPITPM管理，这是个公开的秘诀，也是于淑珉渴望从三星SDI得到的意外惊喜。

三星的革新从文化开始，顺序为企业文化的革新（文化意识方面）→业务革新（对工艺、对过程进行革新）→工作事业革新（组织形式革新、开发新行业）。

推行“TP运动”的跨国公司并非三星独家，日本公司大多以推行“TP运动”作为管理创新的目标，丰田、索尼、东芝等公司成效尤为显著；在美国，福特和摩托罗拉亦广泛推行TPITPM，以求找到突破口让企业走出低迷。

那次“于金会谈”使于淑珉得到意外惊喜。比起单纯的业务合作，她显然更醉心于为海信导入新的管理模式，在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命。

2002年11月底，于淑珉组织了一批高管人员到三星SDI深圳公司考察，深圳三星SDI作为显像管生产商，在推行TPI后，2000年获得11％纯利润，成为三星SDI全球效益最好的子公司。深圳三星总是能看到新希望，继而拟订新目标，继而实现新目标。所以，它每年都大幅提高自己的总目标，2001年利润达到了惊人的8000万美元。

那次考察的结论是：海信目前的现状非常适合于引进TPITPM管理，而三星SDI则有兴趣对其进行支援。

于是，回到青岛后，获得董事会和周厚健支持的于淑珉决定在全集团分阶段推行TPITPM管理。她把推行“TP运动”作为海信成长的一个契机，在经历了无数次跨越之后，她多么渴望海信能再迎来一次令人难忘的“大跨越”！

尽管时代变了，市场上已经没有了写抒情短歌的机会，但周厚健和于淑珉还是高声歌唱，并且配合默契。他们老练、宽容、热切，要在市场中有所发现，而不满足于走马观花。

周厚健已经画下的蓝图和于淑珉正在推行的TPI和TPM革命，都成为了一种象征。他们已不像2002年退出青岛家电博览会那样具有偶然性和戏剧性，若干年后以历史的眼光判断，海信领袖们所制造的象征，已经凸现其价值。

这并非他们第一次做出如此重大的选择，只是“在此紧要关头做出的行为选择，代表了他们所能采取的最高水平的行为”。

在恰当的时间做出最恰当的决定，这就是他们的“最高水平的行为”。

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