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第3部分（第2页）

……如何把握集权与分权的黄金分割点？

不管上述两派的争论是多么针锋相对、势不两立，其实作为一对相对的概念，在管理中不存在绝对的集权和分权，关键在于管理者对集权和分权的权衡。在企业管理中，集权与分权的钟摆定律也在坚强地发挥着作用。

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第7节：劳力人：权本管理（7）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属450个分公司，经营9000多种产品，公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司是通过并购其他公司的战略发展壮大的：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，不受联合公司的限制和约束。由此，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

比特丽公司属于典型的分权组织模式，但似乎有点分权过度，各下属分公司组织松散，总部对分公司缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，比特丽公司需要在现在的基础上适度集权，以形成强大的整体合力。

企业管理应采取权变策略，宜集权则集权，宜分权则分权。具体来说，管理者应综合下述因素相机行事，采取恰当的行动：

一是组织发展阶段。创业期的企业一般应选择集权模式。当企业发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对时，企业应进入分权阶段：通过实行事业部制，总部掌握投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权，其他权力则下方到各事业部，调动事业部的积极性，促进企业的跨越式大发展。组织在分权阶段获得又一次飞跃发展后，其规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元，营业额巨大。此时组织就会像比特丽公司一样，总部感到无法控制其数量众多、规模庞大的下属机构，此时又需要迈入再集权阶段。如此循环往复，组织在螺旋式运动中发展壮大。在组织发展过程中，在集权到分权的循环转换中，要注意避免从一个极端走向另一个极端，导致各种矛盾和冲突的爆发。三九集团就是过分集权与过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，三九集团老总赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。

二是组织环境的确定性程度。组织结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要供应商、客户等，都是影响企业采取集权或分权组织结构的因素。一般而言，分权管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。反之，环境不确定性较低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权管理来增加管理的效率。

三是下属成熟度。所谓下属成熟度就是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，那时，应采用授权型的领导方式。

四是工作性质。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，那么领导者就应该采取分权模式。而那些经常处于〃危机〃和〃紧急状态〃的组织一般应该集权管理，如军队、警察等部门。当一项工作的组织利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱。反之，当一项工作的个人利益相关性远远大于组织利益相关性时，领导者在决策时让下属分享并使用权力是极为必要的。

6．权力之短……正确看待权力在管理中的作用

……成也权力，败也权力

〃囚人，告诉我，谁把你捆起来的？〃

〃是我〃，囚人说，〃我以为，我的财富与权力胜过世界上的一切人，我把整个王国的钱财聚敛在自己的宝库里，便在床上沉沉睡去，一觉醒来，却发现我在自己的宝库里做了囚人。〃

〃囚人，告诉我，是谁铸造了这条坚牢的锁链？〃

〃是我，〃囚人说，〃是我自己用心来铸造的。我以为，我的无上的权力会征服世界，使我有无碍的自由，于是我日夜用烈火重锤打造了这条铁链。等到工作完成，铁链坚固无比，却发现这铁链把我自己捆住了。〃

这个寓言告诫我们，权力是把双刃剑，它既能帮助管理者实现良好的管理，但过分强调权力的作用将导致组织的僵化，形成人治和奴性文化，抑制组织和社会的活力。管理者若由迷信权力、崇拜权力，慢慢滑向专制擅权，往往给组织和社会带来危害甚至灾难。

2003年底，拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业的三九集团陷入严重的债务危机（整个三九集团贷款和贷款担保余额约为180亿元）。2004年5月，集团老总赵新先被免职，次年11月20日，以〃涉嫌渎职罪〃（　财务管理失控，欠下巨额贷款）被深圳警方逮捕。

三九集团及赵新先的成败全在于权力，可谓成也权力，败也权力。赵新先就像前面寓言故事中的那个囚人，掌权者最终为权所害。

一方面，权力成就了三九集团及赵新先的最初成功。赵新先是三九集团起家的创始人，历尽艰辛，方成气候。此后，三九的壮大发展，赵新先起了关键性作用。因此，赵新先获得了对三九绝对的控制权，从始至终，从没变过，其表现是在长达19年的时间内，赵新先一度在三九集团身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。结果，三九成了赵新先的三九。他好，企业也就好，下面指派的人好，企业也就好，反之则遭殃。三九集团得益于〃一个人说了算〃的管理、决策机制，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，在短时间内取得了飞快发展。另一方面，权力也害了三九集团和赵新先。早期成功让赵变得迷信以至崇拜权力的作用，他将这个经验无限放大并复制到集团的扩张过程中。他对其下属机构都采取大胆授权的管理方式，但这种授权是几乎没有监督的授权，其实就是放任。他在对下属的能力与品质、权责对称、监控等都没有把握或把握不到位的情况下，对下属过度授权，造成权力失控，集团最终走向崩溃。

权力就像武侠小说中的武功，如果不受高尚无私的心灵指导?

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